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How Big is Your Plate?

By: Hamish Knox on Dec 11, 2023 12:00:00 AM

Sales Team Sales Training
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How do you ensure that you are moving the right opportunities through your funnel, without any "hangers-on?" Plate size.  By limiting how many opportunities each seller takes on, you create a scarcity mindset that will ensure that items are either closed won, or closed lost, and gives you an opportunity to celebrate each.

And, if you are having difficulty determining your ideal plate size, maybe it's time to give Hamish a call. 

What you'll learn:

  • How does being part of a hockey team relate to sales?
  • What's the role of the leader in generating the mentality of success?
  • How does the concept of "Plate Size" relate to pipeline management?
  • Why "Plate Size" encourages CRM hygiene.
  • How to implement plate size without killing your culture.
  • Why you should celebrate when someone closes something "Close-lose"
  • Why CRM Hygiene is important.

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    Resources:

121 How Big Is Your Plate, with Al Kinnear of TMA Systems

Al Kinnear, the EVP of Sales at TMA Systems, discusses trust, delegation, and "plate size" for salespeople in the Full Funnel Freedom podcast. He emphasizes celebrating wins and losses, building rapport, and Salesforce hygiene for effective communication.

2023, Hamish Knox
Full Funnel Freedom

Copyright 2023, Hamish Knox, Production assistance by Clawson Solutions Group. Find them on the web at csolgroup.com

Generated Shownotes

Chapters

0:00:00 Achieving Double Digit Growth: The Rule of 40 or 50 or 60
0:00:37 Al Kinnear's Background and Journey to Sales Leadership
0:04:17 Transitioning from Big Eye Productions to Absorb Software
0:06:29 Taking a Break and Joining TMA Systems
0:08:58 Embracing a Team Mentality for Success
0:10:11 Improve Forecast Accuracy and Closing Ratios with our guide
0:10:41 Leading by example and fostering a teamwork mindset
0:12:09 Introducing the concept of plate size in sales pipeline management
0:14:09 Setting a capped plate size to encourage focus and efficiency
0:16:26 Onboarding the plate size concept without disrupting company culture
0:18:09 Plate size for sales executives and account management considerations
0:19:42 Account Managers' Focus on Same Few Accounts
0:28:55 Achieving Growth and Trust in SaaS Business
0:31:11 Learning and Development in Sales Leadership

Long Summary

In this episode of the Full Funnel Freedom podcast, our guest is Al Kinnear, the Executive Vice President of Sales at TMA Systems. Al shares his journey to success, starting as an accountant and eventually becoming an entrepreneur. He also discusses the challenges of transitioning from a small team to a larger one and emphasizes the importance of trust and delegation. Al believes that teamwork and getting everyone to work for each other is essential, and leaders should be hands-on and show their staff that they're willing to do whatever it takes. He introduces the concept of plate size, where salespeople prioritize and remove opportunities that don't align with their goals, which improves focus and drives results. Al encourages celebrating when sellers close a loss for valid reasons as it motivates the sales team. He also advises younger selves to focus on building rapport and improving Excel spreadsheet skills. Al highlights the importance of Salesforce hygiene and having a strong database for effective communication and future reference. He concludes by encouraging sales leaders to consider plate size as a valuable tool for scaling a business and increasing diligence within the sales organization.

Brief Summary

In this episode of the Full Funnel Freedom podcast, we speak with Al Kinnear, the Executive VP of Sales at TMA Systems. Al shares his journey from accountant to entrepreneur, discusses the importance of trust and delegation in building a strong team, and introduces the concept of "plate size" for salespeople to prioritize and focus on their goals. He highlights the significance of celebrating both wins and losses, advises on building rapport and Excel skills, and emphasizes the importance of Salesforce hygiene for effective communication. Al encourages sales leaders to consider plate size as a tool for scaling their business and increasing diligence in the sales organization.

Tags

Full Funnel Freedom podcast, Al Kinnear, Executive VP of Sales, TMA Systems, accountant, entrepreneur, trust, delegation, strong team, plate size, prioritize goals, celebrate wins and losses, building rapport, Excel skills, Salesforce hygiene, scaling business, diligence, sales organization
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Transcript

Achieving Double Digit Growth: The Rule of 40 or 50 or 60


[0:00] And folks want to see double digit growth every year. You know, in SAS, it's all about the rule of 40 or 50 or 60, depending what your EBIT does and your growth to get there, you need a good team.
And so you need to trust your team. And if you can't, then you need to think about that.
Welcome to the full funnel freedom podcast. If you are listening to this, you are likely leading a team responsible for generating revenue.
The purpose of Full Funnel Freedom is to support people like yourself and keep.

[0:31] Music.

[0:32] Your funnels consistently reliably full.

Al Kinnear's Background and Journey to Sales Leadership


[0:37] Welcome to the Full Funnel Freedom podcast. I'm your host Hamish Knox.
Today, I am delighted to have Al Kinnear, Executive Vice President of Sales with TMA Systems as my guest today.
In addition to being the Executive Vice President of Sales with TMA Systems, Al is the host of the Return on Intelligence podcast, of which I have been fortunate to be a guest on.
I first met Al when he was the sales leader at Absorb Software for almost 15 years.
Al started with a two-person local sales operation and grew this to over 50 people around the globe culminating with a half billion dollar plus sale of Absorb in 2020, to Welsh, Carson, Anderson, and Stowe.
Al retired from Absorb in July 2022 and accepted at his role with TMA in October of 2023.
Al, welcome to Full Fungal Freedom. Thank you, Amish. Pleasure to be here. How are you?
I'm pretty fantastic. I am delighted that we get a chance to share your ideas and insights with my audience of sales leaders today.
So Al, I've given the audience 30,000 foot view. Take us down a level, tell us your background, your story, and how you got to where you are today.
Sure. I'm a Winnipegger, right? I grew up, born and raised in Winnipeg, got all my education there, I went to University of Manitoba, got a Bachelor of Commerce, graduated in around 91, 92.

[1:56] The economy was tough back then, right? So there wasn't a lot of jobs available.
One job you can get anytime you want is an accounting job. So I pursued an accounting designation, really with the view that I wanted to be an entrepreneur.

[2:10] You know, grabbed a job to become a CA, did, you know, the rigor, got it, got my CA, came out of there and really was like, it wasn't an MBA, but it was.
I got to study all the most successful businesses in Winnipeg that were part of our, you know, the accounting firm's client base.
And every time I went in to do an audit, I took it kind of as a case study on success because, you know, they were successful.
And I would get as the lead audit manager, you'd get one-on-one time with the founders of these businesses.
And yes, I had a checklist of things I had to ask them, but I rarely ask those questions.
I ask things that I wanted to delve into. What made you a successful entrepreneur?
What would you do if you started again? How could I trace your footsteps and become successful myself?
Because at the end of the day, I wanted to start my own company and learn from someone who had done it successfully.
So that takes us to like 93, 94.
I moved to Calgary with my wife, um, in 97, 98, she was training at the Foothills hospital, she's an endocrinologist. And the next step was to specialize in Calgary. So we moved here.
I got a job with Greg Stebby at a place called Walls Alive.
I was called the controller, but I wore 50 hats. It was an owner-operated massive venture.

[3:24] They had a retail paint and decorating presence in Calgary, but really they were the largest lacquer distributor in North America.
And so I was just thrown into the fire, so to speak, and learned from an entrepreneur how to run a successful business, etc.
Fast forward, I told Greg in 99 or 2000 that I'm going to go start my own business.
I have a little idea. I want to build some websites and digital signage.
And I created a company called Big Eye Production.
And Greg was such a great guy. He's like, you're going to need a paycheck while you're building your first business.
So why don't you still bring your business here, work for me part-time, and let's build your big eye productions." And so I did that.
I worked with him for another 2 years and built my business to the point where I could take off, leave the nest, so to speak, and joined up with my brother and met the founder of Absorb in around 2004, 2005, coaching hockey.

Transitioning from Big Eye Productions to Absorb Software


[4:17] We became fast friends at parent parties. And literally, as I ran my business, we started talking business.
He was the manager of our hockey team. And then Mike invited me in 2007 or 2008 to join his team and start selling Absorb.
But I have my other Big Eye productions to keep care of. So I did both for years, probably for about another 6 years.
I grew Big Eye to the point where Absorb was starting to take more of my focus and effort.
And so I just limited my role at Big Eye and really passed the baton on to my brother who still runs the business to this day, but I've exited that one.

[4:52] We had a great 15 years at Absorb. We grew 30-40% a year for many, many years.
I grew the sales ops, was able to travel the world building businesses and doing acquisitions, etc.
It was the greatest experience of my life working with Silversmith private equity for 4-5 years and then being sold to Welsh Carson in the exit that happened in 2021. one, just amazing.
But at the end of the day, I worked for about another 15 or 16 months with Welch Carson, but I was burnt.

[5:24] We had really been through some not tough times business-wise, but just stressful times. COVID, everyone talks about COVID.
We had to sell our way through that. That was the perfect storm of clients being unable to pay and folks needing our software at a rate never seen before.
And so there was this massive cash flow that was missing from our balance sheet, and it up to the sales team to try and sell through that period to try and make things okay again. And they were.
But we get out of COVID, we have some success. And we start looking at rounds of financing. And it was just a busy time. And I found, I needed a break. And I think my staff, honestly, needed a break for me.
I've kind of been the coach for many of them for 10 years.
And I think I've shared with you a million times, you just run out of air, right? You've run out of air and it's time you can see.
I think it's okay to admit, you can see that your staff, they need someone else, they need a fresh voice, maybe they need a fresh approach.
And so it was perfect timing.
Absorb handled it head and legs, nothing but class. And I took about a year and a half off and started to get itchy again.

Taking a Break and Joining TMA Systems


[6:29] So, my good friend, Mark Simner, who's now the CEO of TMA and was the former CFO of Absorb called me up and we worked out some details and I've landed on my feet at TMA Systems.
I think I'm in my 16th or 17th business day there and drinking from the fire hose and boiling the ocean all at once.
And anyway, very happy and sorry to talk on so long, but.
What an amazing story. No, thank you for sharing that, Alan.
Yeah, both of you and I have a background and coaching sports and that resonates with me.
You see it in pro sports all the time. Eventually, that coach, after they've been there for 8, 10, 12, whatever years, eventually the team tires of them.
And there are exceptions to that rule like in anything, however, totally resonates. At some point, there's got to be a fresh voice.
So you got your CA, your accounting designation, which is not necessarily interacting with people on a regular basis.
I think accountants don't necessarily, especially salespeople.

[7:29] And then you transitioned over into not only leading a sales team, but massively expanding a sales team globally.
So for those listeners who maybe don't have a lot of exposure to sales, right? They weren't the top salesperson who got promoted.
They come from finance, ops, engineering, whatever.
What are some of the bits of advice you would share with a leader who doesn't come out of a sales background in order to support them in learning how to lead a sales team effectively.
That's a great question. I often tell people I grew up in a hockey dressing room because I did, right?
I played hockey my entire youth and even I play hockey today.
But when you kind of grow up in a dressing room of 22 individuals, you need to round your corners, right?
To get along as a team, you can't walk in there. Everyone can't be a square box, right?
You're banging heads and you learn over time how to round your corners and work as a team.
And I think anyone who's leading a team, and this might sound really simplistic, but I think if you haven't got tremendous amount of sales background, although most people leading a sales team now have been there, done that.
But for those who maybe they started out in finance and they've been charged with leading a sales team, I think you've got to go back to teamwork concepts and you've got to get folks buying in and working for each other, not against each other.
Common commentary is that sales marketing never get along. Well, marketing is my best friend and always will be because I want them to be. And I will not...

Embracing a Team Mentality for Success


[8:58] It's not a matter of tolerating. I think you have to have that attitude, glass-half-full attitude that we're a team trying to score touchdowns, goals, home runs, whatever your sports analogy is, together.
And so as a leader, first of all, you have to roll your sleeves up.
You cannot lead from afar.
You need to show folks that you're willing to do whatever it takes to get their sale through the door. You need to celebrate with them and you need to suffer with them as well.
I think the most important thing you can do is there will be deals that shock you that do not close and you need to be part of that process.
You can't judge it. You need to have been part of it and be aware of the minutiae wherever you can be.
So I think the number one trait that folks have always said about my style is my reactiveness.
I use the word millisecond all the time. People contact me for advice on a deal.
I try to get back in a millisecond.
It's not an exaggeration. You need to. There's nothing more important than momentum on the sales floor and I think you've got to do what it takes to make sure that your staff know you're behind them to keep that momentum going when it's required.
When you hit bumps in the road, sometimes you have to help them.
You need to help them change a tire.

Improve Forecast Accuracy and Closing Ratios with our guide


[10:11] Sales leaders, improve your forecast accuracy and the closing ratios of your sellers by by downloading our new guide, Improve Forecast Accuracy and Closing Ratios.
In this guide, you will learn to understand the buyer journey and how to map your sales process and qualification to that buyer's journey to create buyer safety, which enhances rapport.
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Leading by example and fostering a teamwork mindset


[10:41] And I've witnessed that level of humility that you had when you were leading the team at Absorb, because you would get into the trenches, right?
You would do those things that you're telling your team to do.
And adults learn by imitation and repetition when the leader is stepping in and saying, hey, let me do this one.
Or let me give you a couple of examples of how I would do it.
Then you're not taking away their agency because you're giving them examples that they can then go leverage and so I love this idea of we're all in it as a team because ultimately, we are part of a team.
However, nothing happens until someone sells something.
So sometimes sales can get a little full of themselves and be like, well, and then at the same time, engineering, marketing, finance can also get a little full of themselves if we lose that teamwork mindset.
So I really appreciate you sharing that idea of we're all in it together.
That's what I heard. Yeah, that's the only way I know how to do it.
I know though, training is a part of that, being able to coach people as a part of that, which is why I embrace Sandler.
I came to say that's why we met. I needed some third-party assistance in getting message across, but also I needed some themes.

[11:53] Sandler provides themes like, I just got out of a meeting where we talked about front contracts and asking for the next meeting and outcomes, And that flows naturally now because I committed many hours to working with you. So yeah, thanks for that.

Introducing the concept of plate size in sales pipeline management


[12:09] Oh, you're very, very welcome, Alan. I love that it's still continuing on in your new role.
Something that you shared with me, we were having a cup of coffee and doing a visit once and you dropped this phrase of plate size in the conversation and it blew my freaking mind. and I produce a lot of content.
I have never spoken or written about it because to me, it is an Alkanir original even though I think you give credit to someone else, at least a little bit of it.
And so, I would be very grateful if you would share this concept of plate size with our audience today because when I heard it, it blew my mind and I think it's going to blow the minds of our listeners today as well. So, plate size.
Okay. Well, first of all, this is not an Alkanir original, okay?
Full credit goes to Josh Sullivan and Josh was my mentor at Absorb for the last 18 months of my tenure there and Josh is with the PE firm Welsh, Carson Anderson Stowe.
Josh is incredible. He taught me so much, but the one...
Headline that I can share with you is plate theory, plate size.

[13:16] So essentially, when you look at, just to take it, boil it down to easy understanding, when you boil down someone's pipeline, first thing you do is look at how many records are in there.
And then absorb, I'll throw out some numbers. These aren't accurate.
I'm just using my best guess.
But at times, folks have up to 90 opportunities on their pipeline.
And we had 90 days to close, 120 days of closed theory. And Josh, you know, help me look at it and say, you know, is it reasonable?
First of all, are all these live opportunities, is it reasonable to think someone, anyone could work 90 opportunities?
No. And the answer was no.
You find a lot of fat in pipelines when you don't enact what I, you know, what now is called plate theory that I subscribe to.
But, you know, you're really looking at a plate size theory to introduce scarcity into your pipeline and for good reason.

Setting a capped plate size to encourage focus and efficiency


[14:09] You can have an attitude that there's always another lead coming in.
No matter what I do, there's always another lead coming in tomorrow.
I think when you've got a plate size, and we capped our plate at 45 at Absorb, it becomes a cost-benefit and a supply-demand economic theory for a salesperson to start thinking about what deserves to be on their plate.
When you cap it at 45, you're actually encouraging people to do something that not a lot of people talk freely about, but I always do, toe tagging an opportunity, close losing it.
You know, like my favorite comment that Kalamaki who works with me as as my sales enablement guru is sick of hearing it.
But, you know, we don't hold a funeral when you close, lose an opportunity.
Right. There's no blood spilled. No one feels any pain.
We're just removing an item from our pipeline. And when you're working in plate theory, that becomes very important.
You're going to move opportunities off your plate to accept new ones.
And you're going to have to make sure that there's a value equation for those new opportunities to come in. So what you end up...
What you're really doing is you've got a scarcity model where there isn't necessarily another lead next week.
You've got 45 opportunities on your plate. How are we working them?
Are they all alive? How's my salesforce hygiene?
For me, salesforce hygiene is about three items, close date, pipeline amount, next steps.
If I don't have valid steps on all those, they shouldn't be on my plate.

[15:30] And so, does that describe just the brass tacks of it?
I could go on for about 20 minutes, I've got some other points I'd like to make about it. but can you see the concept?
Yeah, I love the concept and I can imagine the leaders who are listening to this right now are excited about it and then they're also thinking, yeah, except my team is gonna rebel because I've got sellers who have got 50, 60, 70, 80.

[15:56] 100 plus quote unquote opportunities and I'm basically asking them to take a knife to that.
As you said though, there's no bloodshed. So I'd love to hear a couple more things because I know at Absorb, or you had the hunter farmer, you had account executives doing the demos and the closing, and you had account managers.
I'd love to learn a bit more about plate size as it relates to both of those groups if it should apply, and then other things that you'd like to share about this plate size idea.
I'd love it if you would share more. Let's first talk about onboarding it.

Onboarding the plate size concept without disrupting company culture


[16:26] How do you introduce the concept without killing your culture? It's very important.
But I'll be honest, when we sat our executives down, the sales executives who had 80, 90 on their plate and we asked them, What is a plate size that you could manage? They self-selected.
Like almost every single answer was between 40 and 50.
And now, every business is different. 90 days to close was the average.
So if listeners have 700 days to close, they're obviously going to have a way bigger plate.
And some folks are lucky enough to have 5-day closure.
Plate size might not matter in that business. It's just run and gun, right?
So, I think it's important that you include your executives in deciding that we're going to go to a plate-sized framework.

[17:11] Ourself selected. And what happened is the first iteration, we went to 40.
And then we started seeing, okay, well, when you stratify your opportunities, you've got basically three classes in my experience.
People who are on fire, they're going to close within zero in 60 days.
Folks that are slow and steady, 60 to 90, depending on, again, your days to close.
And then the fact finders who are going to buy, but they might need 180 days due to budgetary cycle.
Maybe they're higher ed and they only have July 1st budgets, et cetera.
And once you do that, you need to start making some room for some of the fact finders.
They're often great business, but they're RFPs or they take 272 days to close.
So we created a second tier using a baseball analogy called on-deck.
And we would allow an additional 10 on-deck opportunities along with a plate size of 45 real life, like we're closing within three to six month opportunities. So that was important.
It was embraced by our executive team.

Plate size for sales executives and account management considerations


[18:10] I think it's motivational. They start saying, now I can actually close loose things without worrying about it.
And we had routines for things that we closed last. They would come back from the dead occasionally. But you really need to be able to make that decision and keep your plate clean.
So that was the plate size for sales executives. When you talk about account management, I can't speak too far to turn there.
I did not manage the account management team. I helped talk about it with them, but it wasn't my purview.
I think that we did plate size in the account management team by ARR.
So we took our book of business and we decided, okay, what's a good idea to remember in terms of ARR?
And then as they got better at looking at that, then they stratified based on industry and it makes sense to boil down that book a little more.
And have experts. Because once you're renewing higher education, those conversations are very similar, especially if you're trying to upsell or cross-sell.
But the plate size that I'm very opinionated on and can offer, the most benefit would really be to sales executives.
There are ways to create a plate in account management, but every business is different. And I would encourage you to look at, first of all, workload.
Are we renewing with proper uplift?
And are we getting the retention we require? If not, you should dig in and see if the plates are too big and whether your focus by plate is proper.
That's the advice I'd give there. Yeah, I love that.

[19:30] In a previous career, I had an account management group that had somewhere between 130 and 150 accounts.

Account Managers' Focus on Same Few Accounts


[19:42] Shockingly, there was the long tail, but what was fascinating about that was no matter how big the book was, all of the account managers spent their time with the same eight to 12 accounts doing their KPIs.
Now you'd also probably not be surprised to learn that none of those accounts were getting expanded in any meaningful way, unless it happened to be an inbound call from one of those accounts.
So as you're sharing this idea of plate size, yeah, from the new business development, the sales executive side, 100%, we want them to be super focused and super strategic.
On the account management side, I can absolutely see where this is going to apply because at some point, do we really want them chasing the long tail or do we really want them just cycling through the same 12 people who they like to have lunch with?
We want them actually going out and expanding and making sure we're hitting our renewal rates.
What have we missed on plate size in terms of this idea, the implementation?
What are some of the things that you noticed as you built it out?
You said the on-deck thing. What were some of the other things that came out after you implemented plate size that you're comfortable sharing with the audience.
Yeah. I really felt that once it was enacted, I think it was a lot easier for people to maintain their pipelines.
Pipeline hygiene, Salesforce hygiene, that's the biggest bugaboo, right? It's so difficult.
People don't have time when you've got 90 opportunities in a given business.

[21:04] I noticed Salesforce hygiene went up. Our close rates went up.
You're talking about scarcity, right? So you've got 45 items on your plate.
We did not change quotas.
And focus increases on two things. One, opportunities with momentum.

[21:20] And two, cadavers. There's a moat between those two and you have to be able to identify which opportunities have no chance of closing.
And you know, the group that I got to work with at Absorb for many years were specialists by the end in determining that.
Because the question you have to ask, who deserves to be on my plate?
That's the question that needs to be answered by a rep.
And if you've got an open culture where you're not crucifying someone because they close lose something.

[21:48] I applaud when someone close lose something. I'm not kidding.
It's less work for me, less follow-up.
As long as things are validated by sales enablement, I'm good with it.
I encourage folks to keep their plates clean and the good reps will always have two or three slots ready for the next big whale.
Absolutely. A client of ours, their individual salesperson take it after-tax dollars out of their own pocket to invest.
And they shared in a session once that they would hold something in their funnel until it was dead, rotted bones and the bones had turned to dust.
So their commitment was they were going to take three opportunities out of their pipeline.
Now they got a little excited and they took 23 opportunities out of their pipeline and they got hauled into their sales manager's office and their sales manager was not working with me. So they had no concept.
All they said to this seller was, what the hell are you trying to make me look bad to the CEO? And the seller said, well, let me explain what I'm doing.
Now, fortunately, their sales manager was clued in and they went, oh, you're actually trying to make me look better to the CEO because you're going to give me what's real as opposed to what's just hope.
And they said, yes. And so to back up what you said about giving our sellers a celebration when they close loss something that's for valid reasons, sales leaders, if you're not doing it, make sure you're doing it now because that will motivate your sales team. Is that fair, Al?
It's called pipeline, not pipe dream. Amen, brother. That's just a fact.

[23:15] The one thing I learned from you is a valid opportunity has a calendar event scheduled in the next 60 or 90 days, whatever your rule is, depending on the business.

[23:26] That's the truth. If you don't have a planned activity coming up, there's no momentum.
Honestly, it's few and far between the deals you can sign that have zero momentum in the buyer's journey.
Amen, brother. I love that. Now, transitioning because plate size was, was something that, you know, definitely, uh, resonated with you and clearly resonated with me.

[23:47] You have scaled a sales organization to exit and then from a two-person local team to a global revenue org, and then eventually exited.
So what are some of those successes and learnings that you had from scaling all the way through exit that you'd be comfortable sharing with our audience who is probably on that journey in some form or fashion right now? Yeah.
So it's not an easy journey, that's for sure.
If you're working with a founder or a business that gets involved with private equity, there's a lifespan of each relationship.
And I think you have to embrace, first of all, embrace the group you're with.
There's no one smarter than folks at PE firms. And I mean that.
I've learned so much from individuals at Silversmith and Welsh Carson. It's incredible.
You need an open mind, glass half full attitude. But if you want to learn business, these folks see hundreds of opportunities a year that they look at investing in, they've got so much insight industry by industry and they've got sub-specialists and just folks who know so much.
So the first thing that I would say is different businesses are different, but if you're involved with PE, embrace it. It's an awesome journey, man.

[24:57] That's the most fun I've had in my career is the time spent with the private equity firms I've been lucky enough to work with.
I think in preparation though for big exits.
And often when you're working in that environment, it's not always an exit.
Sometimes you're just taking on ancillary investment, etc. But there's these rounds of finance you need to be ready for.
So to me, it's about salesforce hygiene.
If you want to stay up till 5am, there'll be report requests that take you till 5am to answer if your salesforce hygiene over an expanded period, like four or five years, isn't consistent and if you cannot rely on it.
So here's some things you need to be recording now, like if you're looking ever to raise money through PE or move to a new one or be sold, competitors considered, who are the competitors considered in every single deal you win and lose.
Record that detail. Everyone wants to know it.
That's very important. Make sure that your records are complete in terms of POs, order forms, everything related to one, like an opportunity that closed one, needs to stand on its own in terms of information.

[26:07] Be able to rank them. You'll be doing forced marches through your best deals.
It's not a negative. You need to be able to explain what differentiated you in the win.
So you have to keep track of things. And, you know, I always say calendar periods blow by like 12 months blows by, and sometimes you wish you had better data in your Salesforce.
If someone's contemplating a move, you need to actually be honest with yourself about the quality of your Salesforce data, because as a sales leader, you'll be in many meetings where it's all on you, five spotlights focused on you talking about wins, losses, product details, who your competitors are, why you win against each competitor.
If you don't have that data, it's literally impossible. And in our first round at Absorb, we didn't have that data.
And I learned that we had to start capturing it and we did fairly successfully.
We weren't perfect, but you know, when we met Welsh Carson, there was data there for them to go through.
In terms of growing a team, I think you've got to hire people you can trust and no micromanaging.
That's a dead end.
I am not a micromanager. I trust my folks. Nothing feels better than success through delegation is my saying.
And I love empowering people.

[27:21] It might be a challenge the first couple of times they're going after a project, but in the end, they learn how to do it. they succeed, we all succeed.
I think when you go from two individuals to 50 over five or six years, that's a lot of folks. That's a lot of span of control.
If you can't trust people, first of all, you're limiting the success opportunity that your company will have. But second, you can't do it.
You can't do it. You have to... I always say, I need my staff to work their best, right? Nine to five.
But I need to also work my best nine to five.
Of course, I put in different hours and everyone puts in longer hours, but you cannot work 24 hours in a day.
So you have to delegate to be successful. I think it sounds obvious, but I see many examples where that's not true.
As do I. Yeah, that's a great message for not only our sales leaders, but also to pass on to their teams of, hey guys, eventually you will burn out.
And when the crash comes, it's going to be worse than if you just decide to take the evening to chill, be with your family, do whatever it is that restores your batteries so you can be that much better tomorrow.
And if you empower others, we are always as a sales leader, you were like yesterday was the end of the month.
We're working till seven, eight o'clock disclosing the business book.
No problem. That's your problem.
But you're also working with other folks you've delegated authority to.

[28:43] Some months it's a celebration and some months are tougher than others, but you share that. And I think that's how you build a business.
It's just teamwork. Again, we're back to that teamwork theory, but you've got to be able to delegate to grow.

Achieving Growth and Trust in SaaS Business


[28:55] And folks want to see double-digit growth every year. In SaaS, it's all about the rule of 40 or 50 or 60, depending on what your EBIT does and your growth.
To get there, you need a good team. And so you need to trust your team.
And if you can't, then you need to think about that.
Absolutely. Love that, Al. Thank you for sharing all of these great ideas and insights with us.
And I have talked to you all day in the past, and I certainly could do it again.
I have a few questions for you before we wrap up.

[29:21] Number one, if you could go back and coach younger Al, you know, go back as far as you like and go, hey, younger Al, you're going to be in this amazing position. You're going to have had this great journey.
You're also going to have a lot of scar tissue and a lot of bumps and bruises.
So what would you coach younger Al to say or do differently to get to the same spot with a little less scar tissue and fewer bumps and bruises?
First of all, I'd probably say do whatever it takes to learn how to get great rapport with everybody.
That can be a challenge, right? I think that gaining rapport is magic and when you do, you can tell that you have but I think I would probably study that a bit more and try and figure that out as a 20-year-old, 25-year-old.
I think this might sound really simple, but you know, Excel spreadsheet skills.
Okay, there are still so many skills that I watch.
My younger staff fly around spreadsheets so that I wish I could duplicate and I try.
But honestly, as you grow a business and as you get more involved day to day, just the ability to roll through spreadsheets and it becomes your life a bit, which is fine.
But that is a powerful tool when you don't have to think twice about what you're up to there.
I think that's about it. I don't dwell on the past. Again, hockey player, right?

[30:38] Every game, win, lose, we move forward. And so I don't actually dwell on the past.
I couldn't actually recount much about it that I wish I could change because I'm only thinking about the future and that's just my personality type.
And you and I resonate on that as well. Yeah, I saw a proverb when I was seven that said, if you live in the past, you'll lose an eye. And clearly that stuck with me forever.
You are the first guest to ever bring up Excel skills on the podcast.
So I love that you brought that up today.
You are someone I know who is very into learning development, your own growth.

Learning and Development in Sales Leadership


[31:11] What are some of the books you've read, videos you've watched, audios you've listened to that you'd love to share with the audience today so they can go check them out to further their own development?
That's an interesting question. I don't read a lot of books.
I spend a lot of time on the internet.
I spend a lot of time on YouTube watching videos and sales leaders and sales concepts.
And I subscribe to practice like you know, Sandler training.

[31:36] Because I find I don't have a lot of time for the reading. On planes and stuff, I'm catching up.
Just being completely honest, I'm not a big reader. So, I don't know if that's, you know, a flaw or I don't have time.
And, you know, when I retired for a year and a half, I went fly fishing. So, amazing.
Amazing. I wasn't going to read books. I was going to go catch some fish. So, you know, I would.
Sorry about the answer, but it's a fact. That's just not something I'm heavy on right now.
I love LinkedIn because people give you ideas and three-minute reads and five-minute reads.
I follow lots of folks and business leaders and I'm constantly reading information there.
I love podcasts, but sometimes I use the podcast for mental breaks.
A lot of them are sports-based and that, but I do subscribe to Full Funnel Freedom.

[32:24] I appreciate that, Al. Thank you. Last question for you.
You've given us so many great bits of wisdom today. What is a final thought you'd like to leave us with, another bit of wisdom, or maybe something that you'd like to plug? The floor is yours.
So I think just back to plate theory. I think for those people who have just had an open-end pipeline discussions with their staff, I think, think about how you scale a business and think about how you might incorporate plate size. It is a valuable tool.
Josh used to say, look, scarcity creates many things. One, it'll create a hardworking staff that will actually unearth all opportunities within these individual opportunities to try and close them.
And again, I've already mentioned the Salesforce hygiene that you need to scale a business. This will help you with that.
You literally cannot receive a new opportunity if your plate's full.
That's just the rule. So if you're at 45 and that's your plate size, you're not accepting another one.
So you're going to teach some diligence in your sales organization.
And if you do it with their involvement.
It should be a cultural moment.

[33:27] It should be very motivational. And I really encourage folks to look at plate size in the business.
Awesome. Al, loved our visit today. I'm excited to have this out in the world and excited to hear from the audience on how plate size resonates in their world.
Thank you very much for being a guest on Full Funnel Freedom today.
Thank you. It was my pleasure. Sales leaders, what a absolutely awesome, insightful.

[33:54] Conversation with Al today. I absolutely loved his idea around teamwork.
So we can get a little arrogant sometimes on the sales side, like nothing happens till someone sells something.
However, we're all theoretically rolling in the same direction.
So if we're having conflicts, whether it's our peers in marketing or engineering operations, whoever it might be, let's circle back and get aligned with them on the fact that we're all part of the same team here. the whole idea of plate size.
Like when Al shared this with me years ago, it absolutely blew my mind.
I'm so grateful you got a chance to hear it from him today.
That concept of focus, one of the recurring themes with our leaders is focus equals freedom.
And if you can increase your salespeople's focus, you are going to have a lot of full funnel freedom because they are going to be motivated to focus on getting the right opportunities in.
And for the account management side, may need to adjust that idea of plate a little bit.
However, I strongly believe it can fit at any part of a revenue generating team.
And also Al's point about bringing the sellers in to define the plate, super, super crucial.

[35:13] And then Al said it several times, this idea of CRM hygiene, Al called it Salesforce hygiene, and having the data available.
So when someone says, hey, what about, you can say, here's the info, as opposed to like Al said, staying up till five o'clock in the morning to pull a report and then potentially.

[35:36] Get picked apart the following day because the CRM was dramatically empty.
I'd love to hear what your key takeaways were today in the comments on our social media.
Until we connect on the next episode, Go create full funnel freedom.
Thanks for listening to today's episode of the full funnel freedom podcast.
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[36:23] Music.